现代木门工厂生产管理

面对“严环保标准”淘汰污染性家具生产制造企业数量的增多，木门生产企业逐渐加强工厂生产管理，以此提升木门厂更好的生存和发展水平。现代木门工厂提升竞争力额关键在于对企业运作的各个系统进行有机整合，形成强大的合力，如市场营销管理、技术管理、采购管理、生存管理，安全环保、设备运维管理、产品品质管理、仓储管理、财务管理以及人力行政管理等全面的有机运作管理。下面请随笔者一起了解现代木门工厂生产管理情况。
现代木门工厂存在的问题

通常情况下，国内木门生产加工厂常见的病态组织架构包含三类，即组织架构过分简、部门与人员分配不合以及理
权责不明。这三大问题严重制约了木门工厂的生存和发展。具体如下所示。
首先，组织架构过分简单，如企业管理、仓储管理、安全环保、职业卫生管理等职能，在组织架构图中找不到对应有能力完全担当履责的部门。
其次，部门与人员分配不合理。如因人设岗、在其位未谋其职、生产部门独大(品质管理部门未独立出来，生产部门下辖品质管理部门等)或技术部门独大(采购部门未完全独立出来，技术部门下辖化工采购部门等)。
后，权责不明。如营销部门、生产部门、技术部门和品质管理部门权责常常混淆，相互扯皮、推诿现象时有发生。
而合理的组织架构模式应应以产出为中心，而不是以任务为中心，更不能因人设岗。如果各部门任务完成了，企业产出却没有达成，这样的组织架构设计之初就有缺陷。具体的组织架构的设计，需要木门厂总经理组织企业管理小组及相关人员集体讨论设定，组织架构讨论的过程其实也是组织职能界定的过程。
木门工厂生产管理流程盘点
根据木门生产企业管理的实际经验，木门工厂的流程盘点分为四个推进层次，即总流程、分项流程、作业流程和操作流程，流程盘点时按具体情况分级负责。
1.总流程：只需鉴别出公司各经营项目从经营开始到后环节的大项即可。总流程盘点输出的结果是1份“木门厂总流程图”。总流程图由木门厂总经理指定3人以上高阶主管分别起草，企业管理小组全体讨论通过后送总经理确认。
2.分项流程：即将总流程中的各环节(如营销、研发、采购、生产)再行分解，进行流程划分，划分到每项具体业务即可(如供应商搜寻——供应商评估——供应商维护)。分项流程盘点输出的结果是1套木门厂各分项流程工作程序书(如“营销控制程序书”、“生产控制程序书”、“环境监测和测量控制程序书”、“品质管理程序书”、“内部审核控制程序书”、“管理评审程序书”等等)。各分项流程程序书由相对应各个专案小组负责起草，企业管理小组全体讨论通过后确认，送呈总经理备案。
3.作业流程：即将分项流程中鉴别出来的各个环节再行细分，将其细化各个可具体的作业环节(如用车作业流程：填派车单——审查——核准——送总务、行政——派车——出车——回报)，作业流程须注明对应的人、事、时、地、物、作业工具及注意事项等。作业流程盘点输出的结果是1套木门厂各作业流程工作指导书(如“工作计划管理作业指导”、“订单及交期管理作业指导书”、“水场试样作业指导书”、“三废治理作业指导书”、“木门厂对外联络作业指导书”、“产销会议管理作业指导书”等等)。作业流程由相对应各专案小组组织相关人员或委托相关业务骨干负责起草，各专案小组讨论通过后送企业管理小组审查通过后，送各一级部门(如中心或部)主管确认。

4.操作流程：为上述各层级流程中鉴别出来的已可由单人操作一列动作组成的环节(如配料：称料——装料——检查——标识——搬运)，操作流程须注明标准(数量、液比、温度、时间、Ph值等)。操作流程盘点输出的结果是1套木门厂各操作流程工作指导书(如“染色配料作业指导书”、“修边作业指导书”、“客户色卡管理作业指导书”、“挤水机清洗作业指导书”等等)。操作流程由相对应各专案小组指定相应的业务骨干负责起草，各专案小组讨论通过后送三级部门(如车间)主管确认后，送一级部门主管及企业管理小组备案。
建立作业标准及表单记录是建立企业运作机制的第四步。作业标准须具有“可操作性、基层员工容易理解、便于记忆”三个特点。一个个作业标准犹如人体一个个细胞，它是构成企业良性运转的基石。木门厂需要建立一整套作业标准。在实践中，持续改进企业运作机制，持续加强企业管理。
总之，现代化的木门工厂生产管理需要不断引进的管理管理，持续改进完善企业运作机制，加强管理，定期开展内部审核、管理评审、外部监督审核，下大力气提升产品质量、缩短交期、控制成本，不断满足顾客变化的需求，增强企业竞争力，进而壮大和发展企业。
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